McKinsey & Co., le géant mondial du conseil, s’est montré intéressé. À l’automne 2010, Jimmy Hexter, associé principal du cabinet, a entamé des discussions avec le gouvernement mongol au sujet du projet ferroviaire. M. Hexter avait passé des décennies dans la région et avait notamment dirigé le bureau de McKinsey à Pékin. Il était un habitué des projets d’infrastructure en Asie, un leader mondial de la division infrastructure de la société et enthousiaste quant au potentiel de la Mongolie.
Opérer dans ce pays exigeait une prudence particulière. Plus tôt en 2010, le Département d’État américain avait émis un avertissement. La corruption était en hausse en Mongolie, expliquait le Département d’État, et les entreprises américaines devaient « mettre en place des mesures pour la détecter et la prévenir ». Dans une section intitulée « points de vue actuels sur la corruption en Mongolie », le premier problème cité était un « flou entre les secteurs public et privé, provoqué par des conflits d’intérêts systémiques à presque tous les niveaux ».
Un an après la publication de cet avertissement, Hexter et McKinsey ont fait exactement ce que les diplomates américains avaient jugé risqué : le cabinet a signé un contrat de conseil avec une entité gouvernementale, alors même que le conseiller gouvernemental qui avait fait appel à McKinsey pour ce projet avait également décroché une partie du même contrat pour sa propre entreprise privée.
McKinsey reconnaît ne pas avoir procédé à une vérification approfondie du conseiller ni de son entreprise. Ce conseiller, Chuluunkhuu Ganbat, a joué un rôle central dans l’élaboration du projet d’extension du réseau ferroviaire du pays. La société ferroviaire publique mongole a engagé une équipe constituée par Ganbat, avec McKinsey à sa tête, pour analyser la faisabilité du projet ferroviaire. La rémunération de McKinsey n’était guère plus qu’une simple commission d’introduction selon les normes de la société — 4 millions de dollars — mais le contrat stipulait que McKinsey pourrait prétendre à des contrats pluriannuels plus lucratifs si le projet aboutissait.
L’expansion ferroviaire a rapidement mal tourné.
La construction a été interrompue en raison de problèmes financiers et d’incertitudes politiques. En 2015, la police mongole enquêtait sur des accusations de détournements de fonds et de fraudes généralisés. McKinsey a été impliqué dans l’enquête, les autorités ordonnant à la société de remettre les documents relatifs au projet.
Cette enquête a tellement ébranlé McKinsey que son directeur des opérations en Asie de l’époque, Kevin Sneader, a décidé de passer outre les enquêteurs. Peu après que la police eut pris contact avec le cabinet, il a écrit au Premier ministre mongol sans mettre les enquêteurs en copie. Il a insisté sur le fait que le cabinet n’avait rien fait de répréhensible et qu’il était « attaché aux normes professionnelles et éthiques les plus élevées ». La lettre suggérait que les perspectives commerciales de la Mongolie seraient peut-être mieux servies si McKinsey devenait un partenaire. Elle mentionnait le « vif intérêt » du Premier ministre « pour la promotion des relations commerciales entre les États-Unis et la Mongolie et pour l’augmentation des investissements des pays tiers en Mongolie ». Plus loin dans la lettre, M. Sneader proposait de « discuter avec vous plus en détail de la volonté de notre cabinet de contribuer davantage à l’économie mongole ou de notre travail en Mongolie à ce jour ». McKinsey affirme que sa lettre n’avait aucun objectif répréhensible. M. Sneader est depuis devenu associé gérant mondial de McKinsey, le poste le plus élevé du cabinet.
Les procureurs mongols n’ont pas inculpé McKinsey.
Mais cette affaire et les événements qui y ont conduit, qui n’ont jamais été relayés au-delà de quelques articles dans la presse mongole, s’inscrivent dans une tendance inquiétante pour ce géant du conseil. L’épisode mongol présente une similitude frappante avec les agissements de la société en Afrique du Sud, où McKinsey a essuyé une vague mondiale de mauvaise presse, fait l’objet d’un examen parlementaire, subi des défections de clients et fait l’objet de poursuites pénales après avoir brièvement collaboré avec une entreprise non contrôlée qui entretenait des liens étroits avec des associés du président de ce pays, entachés par des scandales. Les activités de la société en Arabie saoudite ont également été critiquées ces dernières années pour avoir embauché les enfants de fonctionnaires, un acte susceptible d’enfreindre les lois américaines anti-corruption. McKinsey a nié toute malversation dans ces deux cas.
Selon des experts juridiques, le projet mongol soulève des questions quant au respect par McKinsey de la loi américaine sur les pratiques de corruption à l’étranger (Foreign Corrupt Practices Act, ou FCPA). L’un des signaux d’alerte était le fait qu’un fonctionnaire du gouvernement jouait également le rôle de partenaire commercial à but lucratif. Vient ensuite l’allégation des procureurs mongols selon laquelle la valeur du contrat aurait été portée à 5,65 millions de dollars, contre les 4 millions de dollars que l’équipe de McKinsey aurait demandés. Si les procureurs ont raison, a déclaré Alexandra Wrage, présidente de TRACE International, qui aide les entreprises à se conformer aux lois anti-corruption, « la seule raison pour laquelle les responsables gouvernementaux et leurs acolytes agissent ainsi est de pouvoir se verser des pots-de-vin ».
Selon les experts, le fait que McKinsey n’ait pas fait preuve de la diligence requise ne la mettrait pas nécessairement à l’abri d’une éventuelle responsabilité. La FCPA « précise que le fait de se livrer à un contournement délibéré équivaut à un acte positif », a déclaré Thomas Fox, un avocat chevronné qui conseille les entreprises sur la manière de se conformer à la loi.
McKinsey n’a pas été accusé d’avoir enfreint le FCPA.
Le cabinet affirme avoir agi en toute légalité. « Nous avons sollicité des conseils juridiques tout au long des négociations et du projet », a déclaré un porte-parole. « Nous n’avons trouvé aucune preuve que le personnel de McKinsey ait été impliqué dans ou ait eu connaissance d’actes de corruption liés à ce projet. » Le cabinet affirme que son travail « a apporté une valeur ajoutée et un impact significatifs à notre client » et qu’il était « important pour le développement du pays ». Dans un communiqué séparé, la société a ajouté : « Ce projet a été achevé il y a près de dix ans. Depuis lors, conformément à notre engagement à améliorer en permanence notre approche des risques et de la gouvernance, nous avons renforcé un certain nombre de nos politiques à l’échelle mondiale, notamment celles régissant la manière dont nous servons les clients du secteur public et les entreprises publiques, ainsi que nos partenariats avec d’autres cabinets dans le cadre de nos missions auprès de nos clients. »
Des accusations de corruption ont finalement été portées contre trois personnes impliquées dans le projet ferroviaire : l’ancien ministre des Transports du pays, l’ancien directeur de la compagnie ferroviaire publique et Ganbat. Les procureurs ont affirmé que ces hommes avaient abusé de leurs fonctions pour tirer illégalement profit du contrat McKinsey : en orientant le contrat vers l’équipe de McKinsey, en s’assurant que l’équipe de consultants inclue la société privée de Ganbat, puis en augmentant la valeur du contrat de 1,65 million de dollars. Ganbat fait également l’objet d’accusations de corruption liées à un contrat ultérieur dans le cadre duquel sa société a été rémunérée pour aider à lever des fonds pour le chemin de fer. Les trois hommes ont nié ces allégations et les ont qualifiées de motivées par des considérations politiques.
Au cours de deux longs entretiens, Ganbat a insisté sur le fait que sa relation avec le ministère des Transports était purement professionnelle. « Même si nous étions au sein du ministère, nous formions en réalité une équipe externe », a-t-il déclaré. « Et cela, je pense, a semé beaucoup de confusion. Ils pensaient que j’étais un fonctionnaire. »
Ce compte rendu des activités de McKinsey en Mongolie s’appuie sur des centaines de pages de documents gouvernementaux, financiers et internes à McKinsey examinés ou obtenus par ProPublica, ainsi que sur des entretiens menés auprès de plus d’une vingtaine de responsables mongols, actuels et anciens, d’anciens consultants de McKinsey et de personnes bien informées sur les activités de la société dans le pays.
Officiellement, l’affaire de corruption liée au chemin de fer reste en cours.
Mais un changement majeur s’est produit à l’été 2017 : l’un des trois hommes inculpés dans cette affaire, l’ancien ministre des Transports Khaltmaa Battulga, a été élu président de la Mongolie. Considéré comme autocratique par ses détracteurs, il a pris des mesures pour faire capoter l’affaire.
Ce changement politique a également profité à McKinsey. Le cabinet s’était retrouvé officieusement interdit d’exercer ses activités en Mongolie pendant plus d’un an à la suite de l’affaire ferroviaire. Le gouvernement lui a depuis permis de reprendre ses activités dans le pays, et l’élection de Battulga garantit que cela continuera. Il reste un fervent admirateur de McKinsey.
Avant de se lancer dans la politique, Battulga, aujourd’hui âgé de 56 ans, comptait parmi les hommes d’affaires les plus fortunés de Mongolie et était un personnage haut en couleur. Champion de lutte sambo au torse imposant, il s’est longtemps forgé une image de dur à cuire. Il était tellement fasciné par les films « Le Parrain » de Francis Ford Coppola qu’il s’est mis à porter un fedora Borsalino et a baptisé sa holding Genco, d’après la société écran créée par Vito Corleone. La société mongole Genco possédait notamment une boîte de nuit, une compagnie de taxis, une loterie et une usine de transformation de viande.
L’arrogance de Battulga s’avérerait séduisante pour les électeurs mongols, mais elle pouvait paraître brutale et rebutante aux yeux des investisseurs internationaux. Ganbat est devenu un ambassadeur clé auprès de ce monde. Il était revenu en Mongolie après huit ans passés aux États-Unis, où il avait suivi des études supérieures et travaillé à la Commerzbank à New York. Ganbat apportait son sens des affaires et ses compétences financières. Il était jeune et beau, avec un sourire charismatique. Il portait des costumes élégants, parlait un excellent anglais et donnait l’impression d’être avisé et raffiné. Il allait rapidement devenir un proche et un confident de confiance du ministre.
En septembre 2009, le ministre des Transports de l’époque, Battulga, nomma Ganbat, alors âgé de 35 ans, au poste de conseiller et le chargea de préparer le terrain pour la construction de la nouvelle ligne ferroviaire et d’autres projets d’infrastructure. Au printemps 2010, Ganbat se rendait en Europe en tant que représentant du gouvernement afin de susciter l’intérêt des investisseurs pour ce projet ferroviaire.
Tout en assumant ses fonctions publiques, Ganbat a également créé sa propre société, Liberty Partners. Il a réuni une petite équipe de jeunes Mongols comme lui, formés à l’étranger et ayant une expérience dans la finance. Eux aussi avaient un double rôle, travaillant à la fois pour le ministère des Transports et pour les activités lucratives de Ganbat. « Le ministère ne disposait pas des talents et des compétences nécessaires pour développer ces projets », a-t-il déclaré. « Le ministère s’appuyait essentiellement sur nous pour mener à bien la mission confiée par le gouvernement. »
À l’automne 2010, une connaissance commune a présenté Ganbat à Hexter. Les intérêts des deux hommes convergeaient. Hexter était à la recherche de contrats de conseil en infrastructure en Mongolie. Ganbat et Liberty Partners étaient en train de constituer une équipe dans le but d’obtenir des contrats de conseil auprès de la MTZ, l’entreprise publique mongole chargée de la construction de la nouvelle ligne ferroviaire. Ganbat avait déjà recruté le cabinet d’avocats américain Pillsbury Winthrop Shaw Pittman et la banque française BNP Paribas. (Pillsbury et BNP n’ont pas répondu aux demandes de commentaires. Hexter, qui a quitté McKinsey en 2014, n’a pas répondu aux demandes d’interview ni aux questions qui lui ont été envoyées par e-mail.)
Le premier contrat concernait une étude de faisabilité, visant à analyser si et comment la ligne ferroviaire pouvait être construite et exploitée de manière rentable. Il s’agissait d’un travail de quatre mois, mais surtout d’une occasion de nouer une relation durable. Le contrat précisait que McKinsey pourrait devenir conseiller général pour le projet ferroviaire une fois l’étude de faisabilité terminée.
Une petite mission initiale suivie d’un rôle continu est courante, selon « The Firm », l’ouvrage de Duff McDonald publié en 2013 retraçant l’histoire de McKinsey. « Une fois qu’ils ont réussi à s’introduire dans une entreprise sous la forme d’une mission, ils parviennent généralement à enfoncer le clou », écrit-il. « En d’autres termes : ils ne partent jamais. »
Pendant la majeure partie de ses 93 ans d’existence, McKinsey était une société en nom collectif de taille modeste qui se concentrait sur son rôle de conseiller auprès des dirigeants de grandes multinationales. Les associés se faisaient un point d’honneur de refuser les missions qu’ils jugeaient indignes de leur cabinet.
Mais lorsque la fin de la guerre froide a ouvert de nouveaux marchés à travers le monde, McKinsey a réorienté ses priorités vers une expansion agressive. Entre 1989 et 2019, le cabinet a considérablement étendu sa présence mondiale, passant de bureaux dans 44 villes réparties dans 23 pays à des bureaux dans plus de 130 villes réparties dans 66 pays aujourd’hui. McKinsey a déclaré un chiffre d’affaires de 10 milliards de dollars l’année dernière.
Pour soutenir une telle croissance, McKinsey a dû s’aventurer sur des territoires moins familiers, comme la Mongolie, et dans des secteurs, tels que les marchés publics, que le cabinet avait traditionnellement évités. Les marchés publics exigent souvent davantage de transparence, font l’objet d’une surveillance plus étroite et sont soumis à davantage de règles que les contrats avec les entreprises. « McKinsey s’est développée au point d’accepter des missions que les versions antérieures de la société auraient refusées en raison du risque politique qu’elles comportaient », a écrit un ancien consultant de McKinsey dans un essai anonyme publié récemment dans le magazine Current Affairs.
La Mongolie offrait des opportunités dans deux secteurs : les infrastructures et l’exploitation minière. Le pays s’était récemment engagé à exploiter d’énormes gisements de charbon et de cuivre enfouis sous le désert de Gobi. Les gros titres de la presse internationale vantaient ce qu’ils appelaient la « Minegolia », et le gouvernement prévoyait plusieurs grands projets d’infrastructure pour tirer parti de cette situation. McKinsey s’était déjà fait une place dans le secteur minier, conseillant le gouvernement mongol sur la privatisation des mines d’État. À présent, Ganbat offrait un point d’ancrage dans le domaine des infrastructures.
La réalisation du projet ferroviaire prendrait des années. Le plan prévoyait la pose de près de 5 600 kilomètres de voies ferrées sur une superficie plus de deux fois supérieure à celle du Texas. Il s’agissait d’un terrain hostile et sous-développé, un plateau de désert et de steppe parcouru par des chameaux de Bactriane et des éleveurs vivant dans des yourtes.
Même en dehors de l’avertissement du gouvernement américain, il y avait des raisons de procéder avec une prudence accrue. Les projets d’infrastructure publics dans les pays riches en ressources sont connus pour être des foyers de corruption, et la Mongolie avait déjà mauvaise réputation. Elle obtenait de mauvaises notes dans l’indice de perception de la corruption de Transparency International. Sur une échelle allant de 10 (« très intègre ») à 0 (« très corrompu »), la Mongolie obtenait un score de 2,7, ce qui la plaçait à peine au-dessus de l’Azerbaïdjan, mais en dessous du Kazakhstan.
Selon des experts juridiques, la principale source d’inquiétude pour McKinsey aurait dû être Liberty Partners, une nouvelle société dirigée par un conseiller du gouvernement. D’après un manuel du ministère américain de la Justice consacré à la FCPA, un partenaire local potentiel détenu par un fonctionnaire étranger soulève des « signaux d’alerte justifiant un examen minutieux ». Même un partenaire local « étroitement lié » à un fonctionnaire étranger constitue un signal d’alerte.
Liberty présentait un deuxième signal d’alerte, affirment les experts. Elle n’a pas été payée d’avance pour aider le gouvernement dans le projet ferroviaire. En échange, le ministère a accordé à la société de Ganbat le droit d’obtenir des parts des contrats attribués à des consultants étrangers, ce qui s’est finalement produit lorsque Liberty s’est associée à McKinsey. « Je n’ai jamais vu une telle situation, où quelqu’un représente un gouvernement sans être rémunéré, dans l’espoir de recevoir des contrats en contrepartie », a déclaré Fox, le spécialiste du FCPA.
Cet arrangement avait éveillé des soupçons au sein du gouvernement mongol à l’époque. « Cela semblait louche », a déclaré un ancien responsable. « Si vous êtes conseiller du ministre, vous devez agir au nom du pays. Vous ne devriez pas servir de façade à une entreprise. »
Ganbat affirme avoir démissionné de son poste de conseiller de Battulga à l’automne 2010, avant l’entrée en vigueur du contrat entre le gouvernement et Liberty et McKinsey. Or, la lettre acceptant sa démission est datée de plusieurs mois après la conclusion de ce partenariat et de deux semaines après que le MTZ eut été autorisé à engager l’équipe de McKinsey. Les personnes qui ont travaillé avec Ganbat et ont eu affaire à lui à l’époque affirment qu’il a continué à exercer ses fonctions de conseiller principal en matière ferroviaire. (Au départ, McKinsey a déclaré à ProPublica qu’il ne pouvait pas dire ce que ses consultants savaient du rôle de Ganbat au sein du gouvernement. Mais après que ProPublica a soulevé des questions concernant sa démission, le cabinet a déclaré que Hexter pensait que Ganbat avait démissionné avant le début des travaux sur l’étude de faisabilité.)
Des documents et des entretiens confirment que Ganbat était, en réalité, un fonctionnaire. La loi mongole en vertu de laquelle Ganbat a été nommé désigne les conseillers comme lui comme des fonctionnaires relevant du ministère des Transports. Il disposait d’une adresse e-mail et d’un numéro de téléphone du ministère des Transports. Il se présentait comme « le représentant en chef du ministre Battulga pour les chemins de fer », selon Mark Fung, un avocat américain qui représentait un groupe d’investisseurs chinois.
Michael Koehler, professeur de droit à la Southern Illinois University spécialisé dans le droit anticorruption, a déclaré : « S’il disposait d’une adresse e-mail gouvernementale et agissait au nom du gouvernement mongol, le ministère américain de la Justice considérerait cette personne comme un fonctionnaire mongol à part entière. »
Malgré les risques que représentait la fonction publique occupée par Ganbat, McKinsey n’a fait aucun effort pour enquêter sur lui et son entreprise avant de se lancer dans ce projet commun. « Conformément aux meilleures pratiques habituelles, McKinsey aurait dû mener une enquête approfondie sur » Ganbat, compte tenu de la double nature de ses fonctions publiques et privées, a déclaré Fox, l’avocat spécialisé dans la FCPA. Cela aurait impliqué l’examen des documents commerciaux et fiscaux, ainsi que, probablement, des entretiens avec des personnes connaissant bien le travail de Ganbat.
McKinsey admet ne pas avoir mené de vérification préalable formelle concernant Ganbat et Liberty Partners. Le cabinet affirme s’être senti à l’aise de travailler avec eux, en partie parce que d’autres entreprises étrangères, comme le cabinet d’avocats Pillsbury, avaient déjà collaboré avec Ganbat auparavant.
L’avocat de McKinsey reconnaît que le cabinet aurait pu se montrer plus prudent et affirme qu’il agirait différemment aujourd’hui. « Compte tenu des politiques renforcées dont dispose McKinsey aujourd’hui, je pense sincèrement que McKinsey aurait adopté une approche différente en matière de diligence », a déclaré Charles Duross, qui représente le cabinet dans les affaires liées au FCPA et a dirigé l’unité FCPA du ministère de la Justice de 2010 à 2014. « Mais cela ne signifie pas pour autant que, en fin de compte, le simple fait qu’il y ait des signaux d’alerte ou des risques liés à un partenaire particulier implique que le comportement en lui-même était corrompu, inapproprié ou constituait une violation de la FCPA. »
Alors que la proposition de contrat était en cours d’examen, d’autres signaux d’alerte sont apparus. Battulga a brusquement remplacé le directeur du MTZ, l’entité chargée d’engager l’équipe Liberty-McKinsey, par son ancien garde du corps, Baasandorj Batzaya.
Il y a ensuite eu l’absence d’appel d’offres. Selon les procureurs, cela constituait une violation de la loi mongole. (Les accusations pénales ne sont généralement pas rendues publiques en Mongolie, mais un document de 2017 provenant du bureau du procureur général, obtenu par ProPublica, cite longuement les chefs d’accusation.)
Enfin, le prix du contrat pour l’étude de faisabilité a été augmenté de manière suspecte, selon les procureurs. McKinsey, Liberty Partners et leur équipe avaient proposé de mener l’étude pour 4 millions de dollars, affirment les procureurs, mais juste avant la finalisation de l’accord, Ganbat et Battulga ont persuadé la MTZ de porter le montant à 5,65 millions de dollars. (La part de McKinsey s’élevait à 4 millions de dollars avant impôts. Liberty Partners a reçu 800 000 dollars. Le reste est allé à BNP Paribas et Pillsbury.)
Si les procureurs ont raison, selon les experts juridiques, cela constituerait un signal d’alerte majeur, compte tenu du risque que ces fonds supplémentaires servent de pot-de-vin. La loi FCPA interdit à une entreprise américaine d’offrir quoi que ce soit de valeur à un fonctionnaire d’un gouvernement étranger, directement ou indirectement, dans le but d’obtenir un avantage indu pour remporter un marché.
McKinsey a déclaré n’avoir constaté aucune preuve d’une augmentation du montant du contrat. Ganbat a donné une version différente. Il a déclaré que la valeur du contrat avait bien augmenté au cours des négociations, mais seulement d’environ 400 000 dollars et pour une raison légitime : la MTZ avait demandé à Liberty de faire appel à des sous-traitants pour analyser le sol le long du tracé ferroviaire proposé et effectuer des levés topographiques.
McKinsey et Ganbat soutiennent qu’une série de résolutions et de directives autorisant la MTZ à engager leur équipe les a amenés à croire que le processus de passation du marché était légal.
Mais là aussi, il y a eu des irrégularités. Le président du Comité des biens de l’État, qui supervise les entreprises publiques, a refusé d’approuver le contrat à moins que Battulga ne cosigne la résolution en question. Le président du SPC « ne se sentait pas à l’aise de signer seul » en raison des enjeux politiques liés au projet ferroviaire, se souvient Ganbat.
Et selon un ancien fonctionnaire du ministère des Finances, les hauts responsables de ce dernier se sont montrés inhabituellement déférents envers Battulga tout au long du processus d’approbation. « Mes supérieurs avaient peur de lui poser des questions », se souvient l’ancien fonctionnaire. Il n’a jamais vraiment compris pourquoi. « C’était un processus très secret. »
Finalement, le contrat a été officiellement approuvé et McKinsey et Liberty ont entrepris l’étude de faisabilité.
De mi-avril à mi-août 2011, des consultants de McKinsey se sont rendus en Mongolie chaque semaine. Battulga était étroitement impliqué, rencontrant fréquemment Hexter et Ganbat.
Liberty Partners a servi de liaison locale pour les consultants étrangers. Ils ont organisé des réunions, fourni des traductions et aidé l’équipe de McKinsey à collecter des données et à préparer des présentations. Ganbat lui-même a apporté un plus, selon des personnes proches du projet : ses liens avec Battulga étaient si étroits qu’il servait d’intermédiaire auprès du ministre des Transports et de sa ligne de pensée.
Ni Hexter ni le deuxième associé de McKinsey sur le projet, tous deux basés à Pékin, n’avaient travaillé en Mongolie auparavant, et le cabinet s’est appuyé sur Liberty pour obtenir des informations locales.
Ils n’étaient pas les seuls à dépendre de Ganbat et de son équipe. « MTZ dépendait énormément de Liberty pour toutes ses décisions », a déclaré Ganbat. Ses employés ne parlaient pas anglais et manquaient d’expérience en matière de finance. « Nous avons donc dû, d’une part, nous mettre à la place du client et, d’autre part, jouer le rôle de conseiller, puisqu’ils n’en avaient pas les capacités. »
L’équipe de McKinsey a finalement conclu que la construction et l’exploitation de la première phase de la nouvelle ligne ferroviaire pouvaient être réalisées de manière rentable. Au total, selon la présentation de l’équipe, le projet coûterait plusieurs milliards de dollars. McKinsey prévoyait qu’avec l’augmentation des exportations de charbon et d’autres sources de revenus, la Mongolie pourrait rembourser les investisseurs en neuf ans et demi.
Le gouvernement a principalement utilisé l’étude de faisabilité pour lever plus de 1,5 milliard de dollars afin de financer la ligne ferroviaire et d’autres projets d’infrastructure, a déclaré une personne proche du dossier. Rétrospectivement, ce fut le point culminant de l’entreprise.
En l’espace de quelques années, « Minegolia » commençait déjà à ressembler à un exemple typique de la malédiction des ressources : le projet ferroviaire s’est enlisé dans une succession de revers, tandis que le gouvernement gaspillait des fonds dans des aides et des subventions douteuses. « À l’instar d’un certain nombre d’autres grands projets d’infrastructure en Mongolie, le projet ferroviaire s’est enlisé dans un bourbier d’intérêts politiques et économiques nationaux concurrents, de fluctuations des prix des matières premières, de décisions politiques discutables, de corruption et de vol pur et simple », a déclaré Julian Dierkes, expert de la Mongolie et professeur à l’Université de Colombie-Britannique.
Alors que l’essor économique s’effondrait, les enquêteurs chargés des crimes financiers et de la lutte contre la corruption en Mongolie ont commencé à enquêter sur des allégations de corruption dans des projets d’infrastructure qui avaient échoué. À l’automne 2015, l’enquête a atteint McKinsey. La police a commencé à demander des informations sur l’étude de faisabilité. Parallèlement, elle a perquisitionné les bureaux de MTZ et de Liberty Partners, où elle a saisi des registres de contrats, des documents financiers et les ordinateurs de Ganbat, selon les dossiers de la police et des personnes proches de l’enquête. Elle a émis des assignations à comparaître pour obtenir les relevés bancaires de Liberty.
« McKinsey n’était pas la cible principale de l’enquête, mais la police a mené une enquête très approfondie à son sujet », a déclaré une personne ayant une connaissance directe de l’enquête. « Les choses sont devenues assez musclées. »
Le cabinet affirme avoir coopéré avec les enquêteurs. McKinsey indique également avoir mené une enquête interne sur cette affaire. Mais alors même que ce processus était en cours, McKinsey a écrit directement au Premier ministre. Dans une lettre datée du 24 novembre 2015, M. Sneader a commencé ainsi : « Compte tenu de votre vif intérêt pour la promotion des relations commerciales entre les États-Unis et la Mongolie et pour le développement des investissements de pays tiers en Mongolie, je vous écris aujourd’hui pour vous informer d’une situation à laquelle McKinsey & Company est actuellement confrontée, liée à des missions passées en Mongolie. » Il a affirmé que le cabinet opérait avec « le plus haut niveau d’intégrité » et a invité le Premier ministre à visiter les bureaux américains de McKinsey. McKinsey a transmis une déclaration à ProPublica dans laquelle on pouvait lire : « Comme son texte l’indique clairement, cette lettre a été envoyée pour dissiper les idées fausses concernant le travail de notre cabinet, y compris celles relayées par les médias locaux, pour expliquer au Premier ministre que McKinsey avait agi avec la plus grande intégrité, et pour exprimer notre engagement à coopérer à l’enquête en cours. Avant d’envoyer la lettre, nous avons consulté des conseillers externes sur la manière de transmettre ce message de manière appropriée. Il serait faux de suggérer que cette lettre avait un objectif inapproprié. »
À peu près à la même époque, le parquet a inculpé Batzaya et Ganbat pour avoir manipulé le contrat relatif à l’étude de faisabilité dans le but de s’enrichir. La police a arrêté Batzaya. Ganbat, qui se trouvait alors à l’étranger, a décidé de ne pas rentrer, estimant qu’il ne bénéficierait pas d’un procès équitable. Le parquet a inculpé Battulga en tant que complice en 2017, après qu’il eut perdu son siège au Parlement et ne fût plus protégé par l’immunité gouvernementale.
Les trois hommes ont nié les accusations. Bien que Batzaya et Battulga n’aient pas répondu aux demandes de commentaires, Ganbat et ses alliés affirment que cette affaire s’inscrit dans le cadre d’une campagne de dénigrement orchestrée par les ennemis de Battulga.
« Oui, il y a eu cette situation » avec McKinsey, a déclaré Ganbat, « concernant la manière exacte dont McKinsey a été engagé et la question de savoir si nous avions un conflit d’intérêts. Il y avait des subtilités à ce sujet. Oui, nous étions dans une situation particulière. Mais dans mon esprit, du moins, j’ai essayé de faire tout mon possible pour me retirer de ce conflit et faire ce qui était le mieux pour le pays. »
McKinsey n’a jamais fait l’objet de poursuites. Mais cette affaire a rendu ses consultants indésirables en Mongolie. Cet bannissement a été un coup dur, excluant le cabinet d’un marché potentiellement lucratif.
Pendant ce temps, la situation n’a cessé de se détériorer en Mongolie. Les responsables politiques du pays ont détourné ou volé des centaines de millions de dollars destinés à financer la construction du chemin de fer, et en 2017, le gouvernement a été contraint de solliciter un plan de sauvetage auprès du Fonds monétaire international pour éviter de se retrouver en défaut de paiement sur ses obligations.
Suite aux critiques suscitées par ses problèmes en Afrique du Sud et ailleurs, McKinsey a commencé à annoncer de nouvelles procédures au cours de l’année écoulée.
Les partenaires locaux potentiels seront désormais soumis à « une présélection rigoureuse ». Les projets destinés aux entreprises publiques feront désormais l’objet de la même analyse approfondie des risques que celle appliquée aux projets gouvernementaux. Lors d’entretiens récents avec CNBC et Fortune, M. Sneader a déclaré que le cabinet prévoyait d’autres changements dans la manière dont il supervise le travail de ses consultants et évalue ses clients et partenaires.
Mais selon d’anciens consultants et des observateurs, il existe chez McKinsey des obstacles structurels qui empêchent ces changements de porter leurs fruits. Le cabinet est une société en nom collectif ; il ne dispose pas du contrôle hiérarchique propre à une société anonyme. « McKinsey a toujours été une organisation décentralisée », écrit McDonald dans *The Firm*. « L’activité de conseil proprement dite » a tendance « à être laissée à la discrétion des consultants eux-mêmes ».
Cela a donné naissance à une culture d’autonomie des associés. Ceux qui ont travaillé ou eu affaire à l’ancien directeur de la société, Dominic Barton, se souviennent de cas où des associés seniors ont ouvertement rejeté ses demandes. « Il faut comprendre que la plupart des associés de McKinsey sont chez McKinsey parce qu’ils ne veulent pas qu’on leur dise quoi faire », a déclaré Angus Dawson, le nouveau directeur des opérations de la société en Australie et en Nouvelle-Zélande, à un journal local en mars.
Un style de fonctionnement décentralisé fonctionnait pour McKinsey lorsqu’elle comptait environ 300 associés, comme c’était le cas il y a 30 ans. Mais le cabinet compte désormais plus de 2 100 associés, et la supervision de leurs missions reste limitée. M. Sneader a déclaré au Financial Times qu’il aimerait que l’ensemble des associés participe davantage aux décisions. Mais rassembler plus de 2 100 associés qui chérissent leur indépendance n’est pas une tâche facile.
Les précédentes tentatives de centralisation de la gestion se sont soldées par un échec. Un ancien associé gérant, par exemple, avait chargé un associé senior d’instaurer la discipline au sein du groupe des institutions financières, une division très lucrative qui avait pour habitude de faire fi des intérêts généraux du cabinet, selon « The Firm ». Le groupe a ignoré son maître de service. Au bout de quatre mois, l’associé senior a baissé les bras et a démissionné de McKinsey.
L’exil de McKinsey de Mongolie était une affaire suffisamment grave pour que les dirigeants du cabinet tentent une diplomatie de haut niveau lors du conclave ultime de l’élite : le Forum économique mondial de Davos, en Suisse. En janvier 2017, lors de cette conférence alpine, Barton, alors associé gérant, et Sneader ont rencontré le président mongol de l’époque, Tsakhia Elbegdorj.
Sneader a ensuite adressé une lettre à un haut conseiller présidentiel. Qualifiant la conversation de « chaleureuse » et « productive », il a écrit : « Comme nous en avons discuté lors de notre rencontre, je vous serais très reconnaissant si vous pouviez nous donner, dès que possible, l’assurance que nos consultants seraient les bienvenus en Mongolie. Une lettre officielle en ce sens nous aiderait à prendre les dispositions nécessaires pour rétablir notre présence dans le pays. »
On ignore si McKinsey a jamais reçu une telle lettre. Mais le cabinet a finalement été autorisé à revenir en Mongolie.
L’élection de Battulga à la présidence, en juillet 2017, n’a fait qu’améliorer les perspectives. Il a toujours eu un faible pour McKinsey. Pendant la campagne électorale, il a rappelé avoir « fièrement travaillé » avec ses consultants, qu’il a qualifiés de « penseurs économiques les plus brillants au monde ».
L’élection de Battulga a peut-être profité à McKinsey. Mais son impact sur la Mongolie reste une question ouverte. Ses détracteurs ont dénoncé ce qu’ils qualifient de mesures autoritaires. En mars, Battulga a fait adopter à la hâte par le Parlement une loi lui permettant de révoquer plus facilement les procureurs de haut rang et la direction de l’agence anti-corruption qui avait enquêté sur le projet ferroviaire. Dans une déclaration faite à l’époque, il a justifié cette nouvelle loi en affirmant qu’elle visait la corruption au sein des instances dirigeantes des forces de l’ordre du pays, et en particulier celles qui avaient enquêté sur lui et l’avaient inculpé. Battulga et ses alliés ont rapidement limogé les principaux procureurs du pays, qui avaient supervisé l’affaire le concernant, Ganbat et Batzaya, et ont écarté les dirigeants de l’agence anti-corruption.
Pendant ce temps, la construction de la ligne ferroviaire reste suspendue pour une durée indéterminée, le projet étant loin d’être achevé. Dans le désert de Gobi, des talus de terre en érosion — des voies ferrées inachevées — s’élèvent comme des tumulus. « Nous avions vraiment besoin de cette ligne ferroviaire », a déclaré un ancien responsable mongol. « Nous possédons l’un des plus grands gisements de charbon à coke au monde, et nous sommes situés juste à côté de la Chine », un grand consommateur de charbon. Il ignore ce qu’il est advenu d’une grande partie des fonds levés pendant qu’il était au gouvernement. Mais il sait où sont passés quelques millions de dollars. L’héritage de McKinsey, a-t-il déclaré, « n’est qu’un tas de terre ».
Note en lien avec le dossier Epstein du ministère de la justice américain https://www.justice.gov/epstein/fil...
