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La face cachée des délocalisations

mercredi 3 avril 2013

Souvent abordée au cours de la campagne électorale, la question des délocalisations suscite immanquablement des controverses passionnées.
D’un côté, les défenseurs du « made in France » dénoncent la fuite des emplois à l’étranger, estimant que l’évasion de nos capacités de production n’a d’autres visées que de satisfaire l’appétit insatiable des représentants du capitalisme moderne. De l’autre, les chantres du libéralisme échevelé voient dans ce « mal nécessaire » le moyen le plus efficace de réduire les coûts et de rester compétitif face une concurrence mondialisée. Dans ce débat souvent passionnel, les arguments avancés ne s’appuient que sur des vérités apparentes. Le sourcing dans les pays à bas coûts est-il aussi indispensable que les financiers le prétendent ?
Les délocalisations sont-elles toujours justifiées et les risques qu’elles génèrent sont-ils parfaitement maîtrisés ? Rien n’est moins sûr...

L’implantation de sites de production à l’étranger provoque des incompréhensions et des polémiques souvent liées à une absence d’explication sur ses intentions et ses objectifs. Pour éviter toute ambiguïté, distinguons tout de suite deux types de délocalisations. D’une part, celle qui consiste à créer des unités de fabrication à proximité de marchés émergents et (ou) des bassins de consommation.

C’est le cas par exemple du constructeur automobile qui s’installe en Chine
pour répondre à une forte demande de la population locale. D’autre part, celle qui consiste, pour une entreprise occidentale, à s’approvisionner ou à fabriquer dans les pays à bas coûts pour importer les produits finis ou semi finis sur le marché domestique. Nous ne nous intéresserons ici qu’à cette deuxième catégorie, considérant que la première participe d’une légitime volonté d’expansion.

Les effets pervers du sourcing lointain

Une récente étude* réalisée conjointement par le cabinet Bearing Point, l’ESCP-EAP et Supply Chain Magazine, met en évidence les effets pervers du sourcing dans les pays à bas coûts. Il s’agit principalement de dysfonctionnements ou de coûts induits par la gestion et l’acheminement des approvisionnements sur de longues distances. Sur la base de témoignages recueillis auprès de 150 Supply Chain Managers, l’étude met en lumière des problèmes de délais, de qualité et detaux de service. Des coûts importants de transport, d’entreposage, de manutention, de dédouanement réduisent considérablement l’avantage obtenu par ces stratégies d’achat. Sans parler des frais financiers liés à des stocks de sécurité surabondants. Bref, lors de la sortie de cette étude, les résultats nous ont paru suffisamment éloquents pour donner lieu à deux conférences de restitution. L’une s’est tenue dans le cadre du salon Progilog et l’autre, deux mois plus tard, dans les locaux de l’ESCEAP.

A chacune des présentations, le public était invité à dialoguer avec les
intervenants. De nombreuses personnes ont pu s’exprimer, apportant un
éclairage parfois sidérant sur un grand nombre de points essentiels. Pour n’en citer que quelques-uns : le caractère empirique et aléatoire de certaines décisions prises sous la pression des actionnaires, le déficit des systèmes d’information incapables de remonter une information pertinente, le facteur risque mal maîtrisé, la différence de maturité des secteurs industriels, l’irréversibilité de certains processus mis en place...

Autant de sujets extrêmement sensibles, évoqués anonymement pour
alimenter le débat, mais qui traduisent d’incroyables doutes quant à la pertinence des délocalisations et des achats dans les pays Low Costs.

Pourquoi délocaliser ?

La décision d’acheter ou de fabriquer dans certains pays (Inde, Chine, Afrique...) s’explique par des coûts salariaux extrêmement faibles. Ceci
est particulièrement vrai pour la production de produits qui nécessitent une main d’œuvre importante, comme le textile et la confection. Selon l’étude « sourcing » déjà citée, 52 % des entreprises interrogées ont indiqué que la réduction des coûts était leur principale motivation. L’impact est un peu moins fort dans des activités fortement automatisées qui ne nécessitent pas énormément de personnel. Enfin, des secteurs moins concurrentiels ou certaines marques à forte notoriété (le luxe par exemple) sont moins concernés par les coûts de production et donc par les délocalisations. Lorsque l’on vend du rêve, la différenciation par le prix n’a évidemment qu’une importance relative.

Pourtant, malgré des différences sensibles que l’on observe d’un secteur à l’autre, le mouvement qui entraîne les entreprises occidentales à acheter ou
à produire dans les pays à bas coûts semble s’intensifier pour toucher
aujourd’hui la plupart des domaines d’activités.

Dans leur ouvrage «  La Logistique Globale et le Supply Chain Management  », Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender rappellent qu’à Shanghai, le salaire brut d’un ouvrier est de 2,20€. Il est de 1,30 € en Inde contre 12,90 € en France.

Outre la volonté de réduire les coûts de production, bon nombre d’entreprises invoquent des motivations diverses comme la recherche de savoir-faire spécifique, le recours à certaines incitations fiscales, les législations sociales plus souples, l’obligation de suivre un donneur d’ordre, la
recherche de débouchés commerciaux…

Parmi cet éventail de motivations, la spéculation financière figure en bonne place. Dans les débats qui ont suivis la publication du document, bon nombre d’intervenants ont souligné l’impact positif immédiat d’une délocalisation sur le cours de bourse, stigmatisant au passage le caractère opportuniste et éphémère d’une telle démarche. Dans le même esprit, plusieurs Managers ont également déploré la pression exercée par leurs actionnaires en faveur des délocalisations. Une attitude qui, selon eux, privilégie une rentabilité immédiate sans tenir compte des risques et des dysfonctionnements qui peuvent en résulter à terme. Enfin, beaucoup de témoignages ont exprimé une grande perplexité face au caractère moutonnier d’un mouvement d’une
telle ampleur.

Le véritable coût des délocalisations

« Le problème », explique François Rochet, PDG du cabinet Agenoria, « est que dans cette approche les décisions se font d’une manière assez sommaire. Souvent les dirigeants ne comparent que des coûts salariaux. Il apparaît ainsi que produire en Chine ou en Inde est extrêmement intéres
sant. Or, si l’on veut obtenir une vision réaliste de la situation, plusieurs éléments doivent impérativement être intégrés dans la réflexion.
Et pour commencer, celui des niveaux de productivité qui est bien supérieur
dans les pays occidentaux à ceux d’Extrême Orient. De plus, pour
fabriquer (par exemple en Chine), il faut souvent acheminer des matières
premières, puis les réacheminer. Toutes ces opérations sont coûteuses
et génèrent des tâches administratives non négligeables.
 »

Le responsable logistique d’un grand groupe organisateur de clubs de vacances déplorait que les achats ne soient confiés... qu’aux seuls acheteurs :
« On ne peut pas se contenter d’un prix d’achat. Bien sûr, en pratiquant
le sourcing lointain, on peut obtenir des prix incroyables. Mais ensuite,
c’est le logisticien qui gère les multiples opérations de transport, de dédouanement, d’approvisionnement, se retrouve avec des stocks importants, paye les taxes... Bref ce que l’on économise d’un côté, on le
paye de l’autre
 ».

Une vérité qui sensibilise de plus en plus la commuauté logistique, même si pour le moment la plupart des industriels avouent ne pas avoir une visibilité globale sur l’ensemble de leurs dépenses :
« Nous ne disposons pas de système d’information qui permettrait d’avoir une remontée sur l’intégralité de nos coûts par produit », reconnaît bien volontiers le Directeur Supply Chain d’un grand groupe du secteur électronique ».

Des logiques différentes pour chaque secteur industriel.

Or, pour bien évaluer l’impact des délocalisations sur le coût du produit, il convient d’abord d’agréger tous les coûts depuis la matière première jusqu’au produit fini rendu chez le client ou sur le linéaire de la grande surface. A ces dépenses, il faut additionner les éventuels problèmes de non qualité, les litiges, les ruptures (ventes ratées)... Là encore l’étude « Sourcing » est éloquente :« 58 % des entreprises interrogées jugent que le sourcing dans les pays à bas coûts a eu une incidence négative sur la fiabilité de leurs approvisionnements ; 70 % estiment qu’il a entraîné une augmentation significative des stocks ; 68 % constatent un envol des coûts logistiques ; 55 % une augmentation des coûts administratifs ; 1/3 observent une détérioration de leur taux de service... »

« Le problème, explique François Rochet, PDG du cabinet Agenoria, est que dans cette approche les décisions se font d’une manière assez sommaire ».

Autant d’incidences négatives qui ont souvent été sous-estimées et auxquelles s’ajoute un manque important de réactivité pour faire face
aux variations du marché. Certes, le constat doit être nuancé. Et chaque
secteur industriel obéit à sa propre logique. Pour bien l’appréhender,
François Rochet applique une formule :« Le ratio pertinent pour mesurer l’intérêt d’une délocalisation est le nombre de minutes consacré à produire, divisé par le poids/volume du produit fabriqué. En règle générale, plus le temps de fabrication est élevé, plus la délocalisation s’avère pertinente. C’est le cas, par exemple, de la lingerie féminine qui exige beaucoup de temps de main d’œuvre pour un produit dont le poids/volume est relativement faible ». D’où l’intérêt de prendre en considération les bons paramètres pour une estimation au plus proche des réalités économiques qui n’apparaissent pastoujours de manière flagrante. Sans oublier d’intégrer à ces coûts
« cachés », une part de risque inhérent à la notion d’éloignement.

La prise en compte du facteur risque

Les entreprises qui pratiquent massivement le sourcing ont-elles cons-
cience d’avoir en permanence une épée de Damoclès au dessus de la tête ? Dans la plupart des cas, ces entreprises ont à un moment de leur histoire pris la décision d’implanter un ou plusieurs sites de production
dans des pays éloignés. Cette décision relevait d’une équation économique qui prenait en compte un certain nombre de paramètres valables à un instant « T ». Il s’agissait des coûts de main d’œuvre, de transport, des délais d’acheminement, mais aussi des partenaires, des fournisseurs, des sous-traitants, de l’état du marché et de la concurrence, le tout dans un environnement à peu près stable et sécurisé. Imaginons un instant qu’un ou plusieurs de ces paramètres varient pour diverses raisons.

Supposons, par exemple, qu’une nouvelle flambée du pétrole entraîne une
élévation rapide et durable des coûts de transport et que, dans un même
temps, la croissance forte que connaissent les pays asiatiques provoque une augmentation importante et constante des salaires. Le modèle économique visant à tout délocaliser serait au bout de quelques mois remis en cause et les conséquences pour l’entreprise pourraient être fâcheuses.
Loin d’être irréaliste, ce scénario catastrophe n’est pas le seul facteur de
risque. Les Supply Chains mondiales peuvent à tout moment être perturbées, voire disloquées, par des bouleversements naturels (catastrophes, pandémies...) ou des conflits locaux dans des zones à risques. En fait, plus les
sources sont éloignées des bassins de consommation et plus la probabilité de rencontrer des aléas est élevée. Dans les stratégies de sourcing, le facteur risque est souvent sous-estimé.

Certains dirigeants s’en accommodent estimant, comme cet industriel du secteur PGC :« Si nous sommes victimes d’événements imprévus, nos concurrents le seront aussi. Nous serons tous dans la même galère ! »
Sauf qu’en matière de risque, il est toujours préférable d’anticiper le pire afin d’essayer de l’éviter.

Une perte d’agilité et de réactivité

« Délocaliser c’est souvent prendre un pari. On peut le gagner mais on
peut aussi le perdre !
 », estime François Rochet, qui considère que
l’allongement des distances pénalise lourdement la réactivité et peut égale-
ment conduire à de cinglantes déconvenues :
« Fabriquer en Asie impose de prendre des engagements et de
planifier la production longtemps à l’avance. Ensuite, optimiser le transport va conduire à remplir un container entier. D’où un stock important
qu’il va falloir écouler. Si le service commercial a du mal à vendre le produit, ce stock, consommateur de trésorerie, va vite se périmer ou devenir obsolète. Si au contraire le produit se vend facilement, l’entreprise risque de se trouver en situation de rupture.Les délais de réaction étant très longs, elle ne pourra pas faire face à la demande, perdra des ventes et se retrouvera en situation difficile face à une concurrence qui aura peut-être choisi un autre modèle
 ».

C’est dire à quel point les délocalisations sont à manier avec circonspection. Pour pallier ces faiblesses, des secteurs d’activité ont mis en place des systèmes à deux vitesses : des unités de production en Extrême Orient (Chine, Inde, Corée...) ou en Afrique (Madagascar) pour les grandes séries à bas prix, et des sites de fabrication à proximité des grandes zones de consommation (Europe centrale, Maghreb, Grèce, Turquie...) pour la production et le réapprovisionnement rapide de certaines séries. Des variantes peuvent se substituer à ces schémas très répandus dans le textile et le prêt-à-porter.

Il s’agit de méthodes inspirées du distributeur Zara, visant à ne produire
que des séries courtes avec un fort renouvellement de gammes. Ainsi,
pas de stocks surabondants, mais une clientèle attentive aux nouveautés
sans cesse renouvelées.

Quelles alternatives aux délocalisations lointaines ?

L’exemple du textile montre qu’il est possible d’instaurer en parallèle plusieurs types d’organisations, les unes s’appuyant sur des cycles longs pour
produire en masse à bas coût, les autres sur des cycles moyens ou courts, pour répondre plus vite à la demande. Outre la capacité de pouvoir réagir aux aléas de la consommation, ce système assure une redondance en cas de difficulté majeure rencontrée sur l’une ou l’autre des sources d’approvisionnement et évite une situation de trop forte dépendance vis-à-vis d’un fournisseur ou d’une unité de production unique.

Dans un tel dispositif à deux vitesses, la proximité des pays d’Europe cen-
trale et de l’Est peut exercer un réel attrait. Une autre alternative consiste
à renoncer purement et simplement au sourcing lointain pour privilégier
une implantation ne dépassant pas un périmètre de 3.000 km. Un pays
comme la Roumanie, historiquement ancré dans la culture latine et bénéfi-
ciant d’un énorme potentiel encore sous exploité, peut constituer une
véritable opportunité pour des entreprises françaises qui cherchent un
bon compromis coût/km. Notons également que recourir à l’externali
sation de la logistique diminue les investissements immobiliers en s’ap
puyant sur les plates-formes du prestataire. En plus de réduire les immo
bilisations, ce système donne également une plus grande agilité grâce
aux réseaux dont disposent les grands opérateurs du marché. Ajoutons pour finir que la mutualisation des moyens trouvée chez le prestataire logistique peut entraîner une plus grande maîtrise des coûts de stockage et de manutention. Dans le cadre d’une prestation globale incluant le transport, « Door to Door », le client industriel peut également mieux appréhender l’ensemble des coûts. Pour autant, les délocalisations sontelles absolument nécessaires et inévitables ? A cette question, qui revient souvent dans les débats politiques, il serait illusoire et vain d’apporter une réponse unique.

Quelques pistes de réflexion

Aussi, plutôt que d’argumenter de manière péremptoire sur le sujet,
appliquons quelques principes de simple bon sens. Dans l’ouvrage
qu’ils viennent de co-signer, Michel Fender et Philippe-Pierre Dornier
apportent sur ce thème, un éclairage particulièrement instructif :

« La compétition qui s’exprime sur des facteurs-clés de succès (productivité versus flexibilité) conduit à une fragmentation des chaînes de valeur, et par conséquent, à une multiplicité d’acteurs focalisés sur leur savoir faire distinctif. Cette génération d’interfaces multiples et nouvelles est à l’origine d’un renforcement du rôle et de l’importance des fonctions logistiques et Supply Chain. [...] Les stratégies industrielles sont au cœur des Trade-offs entre des stratégies souvent contradictoires qu’il faut savoir
satisfaire dans une solution globale. Cette notion de globalité implique que l’on ne peut plus raisonner au niveau industriel de manière isolée, mais en interface a minima avec deux autres préoccupations majeures : les produits et la Supply Chain. Cela signifie que conception, stratégie et processus tactiques doivent être menés de front sur les trois axes que sont les produits, les processus de production et les processus Supply Chain
 ».

Malheureusement, cette vision à la fois transversale et matricielle est loin d’être adoptée par l’ensemble des acteurs industriels.
Comme nous venons de le souligner, les prises de décision relèvent sou-
vent d’une analyse partielle du problème, intervenant parfois même
d’une manière opportuniste pour satisfaire aux exigences spéculatives
et très court terme des actionnaires financiers. Très loin des débats qui
opposent partisans et adversaires d’une économie mondialisée, la
démarche industrielle nous dicte de n’appliquer des principes que dans la
mesure où ils participent au développement et à la pérennité de l’entre-
prise, et ce, dans l’intérêt de ses clients, de ses actionnaires et de ses
collaborateurs.

A cet égard, la question de délocaliser ou non ne devrait
être posée que dans cette logique entrepreneuriale pour susciter une
réponse tenant compte d’un ensemble à savoir :

  • l’objectif recherché ;
  • le coût d’exploitation pris dans sa globalité ;
  • les contraintes opérationnelles ;
  • les risques encourus ;
  • les alternatives.

Et la qualité dans tout cela ?

La plupart des entreprises qui délocalisent le font sous la pression du marché.
Comment rester compétitif, lorsque le marché se mondialise et que la plupart des concurrents cherchent à réduire leurs coûts au maximum ? Dans son ouvrage « Service gagnant », Ralph Hababou apporte une autre vision, celle d’une entreprise compétitive par la seule qualité de son produit ou de son service :
« Sommes-nous définitivement entrés dans le règne du LowCost ?
Le service est-il devenu superflu ?
Un luxe inutile ?
La seule préoccupation des entreprises se réduit-elle à baisser les coûts le plus bas possible ? Non ! Il existe d’autres moyens de gagner la bataille sans se contenter de baisser ses prix. Il faut offrir du service, du sens, de l’innovation et de l’originalité
 ».

Une appréciation du monde économique qui finalement est assez rafraîchissante et nous incline à penser que le mouvement qui pousse aujourd’hui les entreprises à tout délocaliser pourrait atteindre assez rapidement ses limites.

Certes, la mondialisation qui n’est que la conséquence naturelle des progrès réalisés pour mieux communiquer, voyager plus et échanger avec tous les pays, va se poursuivre. Elle entraînera sans doute une meilleure répartition des richesses et les populations les plus pauvres accèderont elles aussi un jour aux plaisirs simples de la société de consommation et des courses le samedi après-midi chez Carrefour.

Cette redéfinition des équilibres économiques ne doit pas nous faire perdre de vue que les délocalisations n’ont de sens que lorsqu’elles s’inscrivent dans une logique économique solide et pérenne. C’est le cas des localisations qui visent à se rapprocher de leurs marchés cibles. C’est le cas également du sourcing qui tient compte de l’ensemble des coûts et des contraintes pour maintenir l’entreprise en bonne place sur son marché. Toutefois, il serait suicidaire déconsidérer la délocalisation comme réponse unique à toutes les situations.

Produire en France et en Europe occidentale peut également présenter de
grands avantages, à commencer par le maintien sur place du savoir-faire et des compétences humaines. Un enjeu majeur pour notre économie et notre avenir, qu’il ne faudrait pas non plus perdre de vue.

Jean-Philippe Guillaume
31 AVRIL 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE -N°14

Toutefois on peut noter que les auteurs de cette étude ne dénoncent pas la mondialisation et ses méfaits sur l’économie d’un pays. Ils démontrent que la rentabilité est impactée par l’augmentation du prix du pétrole et de la logistique pour acheminer et stocker les marchandises. Ils justifient la délocalisation sur les produits à fort coût de main d’œuvre, et ces produits sont souvent le résultat d’un savoir faire national.

La rédaction Geopolintel

Voir en ligne : supplychainmagazine

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