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L’ENA, McKinsey et Macron : un destin présidentiel

mardi 29 mars 2022

La promotion Senghor de l’ENA est remarquable par le nombre d’élèves qui ont accédé à des postes clefs de la République.
Le plus célèbre est Emmanuel Macron, soutenu par Pierre Jouyet, qui a créé le groupe de réflexion « les Graques » composé de grands patrons et de hauts fonctionnaires qui militent pour une alliance gauche droite.
McKinsey et le BCG concentrent le plus grand nombre d’énarques issus de la promotion Senghor. En cooptant ses anciens camarades de l’ENA, Macron a construit son réseau.

La révision générale des politiques publiques (RGPP) initiée sous Nicolas Sarkozy est le point de départ de l’intrusion des cabinets de Consulting en France.
« Le grand boom de la réforme de l’État à la sauce cabinets de conseil date de cette époque », confirme Claudia Ferrazzi. L’ancienne conseillère culture et communication d’Emmanuel Macron à l’Élysée
22 % des énarques sont passés par le privé avant de revenir dans le public, et 8 % le quittent définitivement.

La réputation du haut fonctionnaire n’est plus, et comment ne pas viser Berçy en optant pour Bruno Le Maire qui ne sait pas que McKinsey ne paye pas d’impôt en France et 175 dollars aux Eats Unis. Bruno Le Maire admet avoir découvert le scandale McKinsey grâce aux sénateurs alors que son ministère a signé un contrat de 18 millions d’euros en février 2021 avec Mc Kinsey.

  • Régis de Castelnau : « Mr Le Maire se moque du monde, les ministres se moquent du monde pour une raison très simple. McKinsey doit pour avoir un marché public justifier de sa situation sociale, URSAFF...et fiscal »

Bruno Le Maire est issu de l’ENA promotion Valmy (1996-1998).

Des consultants comme McKinsey, Accenture, BCG et Capgemini jouent un rôle important dans l’administration de services publics pouvant même remplacer des fonctionnaires. McKinsey s’est octroyé une bonne partie des contrats signés par le ministère de la Santé dont six cabinets de conseil pour la stratégie de lutte contre le COVID-19.

“La question aujourd’hui est de savoir : est-ce qu’il est normal qu’une administration comme celle de la santé ne soit plus en capacité d’assurer un certain nombre de missions ?” Véronique Louwagie députée Les Républicains

L’administration française a signé au moins 575 contrats avec des cabinets de conseil depuis octobre 2018, et Macron en est le responsable via l’Union Européenne.

  • « Le consulting en stratégie fait appel à des compétences analytiques, de prise en compte de processus complexe, quand la haute fonction publique demande un esprit de synthèse, de communication littéraire et de jugement sur des problèmes complexes, l’immigration, l’éducation. Ce sont deux intelligences complémentaires, mais tout le monde ne peut pas passer de l’une à l’autre » Boris Walbaum, ENA 1999
    L’ENA c’est comment fonctionnement l’Etat et McKinsey c’est comment rentabiliser à tout prix quitte à falsifier des rapports en faisant des copiés collés de rapports déjà existants.

Bienvenu dans le New Public Management de Macron qui considère nécessaire une modernisation d’une bureaucratie sclérosée. Les cabinets de conseils ont remplacé les services publics, on administre maintenant le France comme une société, mais avec des méthodes mafieuses.

  • Chaque jour à 17 heures, les hauts fonctionnaires du ministère de la santé assistent à l’une des nombreuses réunions quotidiennes organisées pour superviser le déploiement de la campagne de vaccination. Fait notable, cette réunion Zoom n’est pas présidée par un fonctionnaire, mais par un consultant de McKinsey & Company.
    Politico
  • « Le responsable technique du dossier ARS pour Roselyne Bachelot avait été recruté chez McKinsey, et il reparti dans son cabinet dès son travail achevé. La mise en place de l’ARS a par ailleurs été organisée en partie par Capgemini. Dans le groupe de travail ARS au ministère de la Santé, il y avait plus de consultants de Capgemini que de hauts fonctionnaires, qui dénonçaient d’ailleurs l’omniprésence de ces consultants, leur reprochant de ne rien connaître aux cultures professionnelles, aux corps de l’administration de la santé… » Frédéric Pierru sociologue

Les français n’ont jamais voté pour avoir des cabinets de Consulting, c’est une déstabilisation de l’Etat.

Révision générale des politiques publiques (RGPP)

Fabien Gélédan

La Révision générale des politiques publiques (RGPP), quand elle n’est pas réduite au slogan politico-technocratique du « non-remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite », est dénoncée comme une accélération d’un « démantèlement de l’État » consistant à transposer au public les modes de gestion et d’organisation du secteur privé.

À cet égard, l’irruption des cabinets de conseil dans le champ de la modernisation de l’État, à l’été 2007, sonne comme la rupture de la dernière digue protégeant l’État des conceptions gestionnaires issues du répertoire fuyant et polymorphe du New Public Management (NPM).
De fait, on établit souvent un rapport de cause à effet direct entre la présence des consultants et la diffusion des idées néomanagériales dans les organisations publiques. Ce n’est qu’à la résistance d’une noblesse d’État issue des écoles de service public et des grands corps qu’il faudrait attribuer le « retard » français dans l’application du NPM et l’utilisation d’experts externes.

Il n’est donc pas anodin que le chiffre d’affaires réalisé par les cabinets de conseil au sens large auprès des administrations soit passé, entre 2007 et 2009, de 8 à 17 % du marché total, pour descendre à 13 % en 2011, ce qui place le public au troisième rang des secteurs consommateurs de prestations de conseil après les services financiers et l’industrie.
Cela l’est d’autant moins qu’on sait que cette progression est directement liée à la demande de l’État central, et témoigne donc bien d’une ouverture accrue des ministères à des acteurs jusqu’alors largement tenus en lisière et cantonnés aux collectivités locales. Faut-il alors voir dans la RGPP une rupture avec la tradition française d’un monopole de l’expertise publique sur la question de la réforme des appareils administratifs d’État ?

Assiste-t-on aux prémices d’une « consultocratie » à la française vouée à remplacer les expertises internes ?

À bien y regarder, tel est loin d’être le cas. Les élites, notamment à Bercy, n’ont attendu ni la LOLF (loi organique relative aux lois de finances), ni la RGPP pour s’approprier le répertoire néomanagérial, notamment quand il pouvait constituer une ressource au service de la perpétuation de leur domination.

Doit-on, alors, ne voir dans les cabinets de conseil que des exécutants dociles à la main de ces gardiens du temple ?

Ce serait réduire la réforme à son processus de décision et faire ainsi peu de cas du trouble qui a saisi nombre de fonctionnaires au vu de la manière dont la réforme était présentée et mise en œuvre, comme dans leurs interactions avec les consultants. Plus que jamais, il est nécessaire de saisir les phénomènes dans leur contexte institutionnel, normatif et matériel, c’est-à-dire relationnel.
Poser le problème ainsi revient à le déplacer pour ne plus scruter uniquement « ce que les consultants font à l’État » mais de se demander également comment ils le font et avec qui. L’avantage de cette posture est d’obliger à se départir des oppositions trop simples – entre publics et privé, et entre consultants et fonctionnaires – pour mieux saisir la modernisation de l’État dans toute sa complexité.
Cela impose également de rompre avec une vision qui présenterait fonctionnaires et consultants comme deux populations homogènes. Les deux groupes sont traversés par des mondes sociaux divers, entre lesquels existent des traditions différentes, des discordes et des hiérarchies. C’est donc, comme le proposent Odile Henry et Frédéric Pierru, « une configuration spécifique des agents mobilisés autour de la “réforme de l’État” ».
L’enjeu est ainsi de comprendre par quelles voies des acteurs, indésirables quelques mois auparavant, ont pu investir aussi rapidement la modernisation des structures publiques pour en faire un champ d’expérimentation des outils néomanagériaux. La réponse n’est pas simple et tient à la fois de la longue acculturation des élites et d’un système d’expérimentation sous contrainte, dont il faut décrire les contours.

Dans un premier temps, nous pensons nécessaire de remettre le phénomène en perspective, en montrant comment les évolutions récentes de certains secteurs de la haute fonction publique ont créé les conditions d’importation des pratiques néomanagériales dans le reste de l’État. Il convient ensuite de cerner les conditions organisationnelles et juridiques qui permettent – à travers la toute jeune direction générale de la Modernisation de l’État (DGME), qui fait figure de passeur – d’établir des ponts entre les deux mondes. On pourra alors saisir les nouveaux outils de gestion en action, avant de montrer enfin comment la configuration de la RGPP instaure un système de « contrainte douce »8, qui explique l’implication croissante des cabinets de conseil.

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