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McKinsey a crée le programme « Macron » pour digitaliser la France

lundi 28 mars 2022

C’est la question à cent euros, pourquoi McKinsey est intervenu en France sur conseil d’Attali ?
McKinsey est un programme de consulting qui a mis en place la digitalisation de l’Etat français et du New Public Management.

  • « Il est urgent de se mettre en mode agile. Au niveau politique, quoi. Qu’est-ce qu’on fait pour que la politique se numérise enfin, se mette à l’heure du digital, de l’agilité, de la rapidité ? C’est sympa de faire du tactique, mais rien que pour voter la loi en France, ça prend un an et demi. C’est une cata ! »
    Emmanuel Macron Ministre de l’économie de l’Industrie et du Numérique juin 2015

Les fonctionnaires français ne connaissent pas le droit digital comme le possède McKinsey.

Dans un rapport de McKinsey pour la France on apprend que :

  • Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France.

L’audition du Sénat ne précise pas l’incompréhension du travail de McKinsey avec des facturations ubuesques pour pas grand chose. Mais l’objet réel de McKinsey ne figure pas dans les appels d’offres, il est masqué pour permettre à Macron de privatiser les services de l’Etat français, et d’en confier la gestion au GAFAM.

Si la France se digitalise elle aura un pré-statut pour aller vers un « Gouvernement Mondial ». Le premier chapitre étant l’externalisation des services de l’Etat ou le New Public management.

L’externalisation de la France passe par le digital et par McKinsey.

Même Philippe Wahl, le PDG de La Poste le dit : « McKinsey nous a beaucoup aidés »
Mais en quoi ?

Raison numéro un : « la transformation ! »

  • « Sur le courrier, un marché que nous couvrons à 99 %, notre volume a été divisé par trois, nous avons perdu 5,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires depuis 2013. Sur la banque et la banque assurance, la Banque Postale est la 6e plus grande banque française et a face à elle 5 des 10 plus grandes banques européennes. Nous sommes la 11e. Sur les colis, notre plus grand client est Amazon. Dès lors, nous sommes en concurrence sur l’ensemble de nos métiers », a détaillé Philippe Wahl.

Amazon deviendra notre future poste par le truchement des start up de Macron.

« Par contre, dans sa déclinaison, nous avons besoin des consultants, pour observer la concurrence, car ils ont d’excellentes bases de données et une très bonne connaissance des métiers », a-t-il indiqué.
Pourquoi un service public doit connaître la concurrence ?
Pour mieux le privatiser bien sur.

Le basculement de l’économie française dans l’ère numérique produit des effets chaque jour plus sensibles, tant sur les individus – en qualité de citoyens, de consommateurs, d’utilisateurs, ou même de patients – que sur les organisations privées ou publiques.

L’apparition de services innovants, qu’ils soient personnalisés, collaboratifs ou simplement plus pratiques, donne naissance à de nouveaux modèles économiques et bouleverse la plupart des secteurs d’activité. En parallèle, l’essor du numérique facilite les interactions entre acteurs, et permet d’optimiser la prise de décisions et les processus de production, modifiant de façon irréversible la manière dont les consommateurs et les entreprises s’informent, communiquent, produisent et commercent.

Cette transformation s’explique avant tout par la pénétration croissante de technologies IP1. L’Internet, désormais ubiquitaire, devient de plus en plus puissant grâce à la fibre optique, et l’on assiste au développement accéléré des technologies apparentées : l’Internet mobile, le « cloud computing » et l’Internet des objets. La numérisation permet aussi l’essor de deux applications majeures : les analyses Big Data et la robotique avancée. La définition du « numérique » que nous avons retenue dans le présent rapport, comprend donc l’ensemble de ces technologies et s’élargit aux produits et services qui y sont liés, comme par exemple les smartphones et les tablettes.

Si ces technologies étaient pleinement déployées, elles pourraient engendrer une gigantesque valeur économique, estimée à près de 1 000 milliards d’euros en France d’ici 2025. Cette valeur proviendrait à la fois de la valeur ajoutée générée par les entreprises et du « surplus » capté par les consommateurs.

1. Quoique substantiel, le poids du numérique en France la place dans la moyenne des pays comparables

Le poids du numérique à l’échelle macroéconomique est substantiel : calculé par une approche « demande », la valeur ajoutée générée par le numérique représente 5,5 % du PIB français, soit davantage que le secteur des services financiers (4,8 % du PIB), et en phase de rattrapage avec celui de la construction (6,3 % du PIB). De surcroît, les emplois directs du numérique constituent 3,3 % du total de l’emploi salarié en France, ce qui en fait un « secteur » une fois et demi plus pourvoyeur d’emplois que l’agroalimentaire par exemple.

Au-delà de son poids dans le PIB et dans l’emploi, le numérique génère également des bénéfices tangibles pour l’ensemble des agents économiques, et notamment pour le consommateur. Pour ce dernier, le « surplus de valeur » apporté par le numérique est loin d’être négligeable. Il prend tout d’abord la forme d’un gain de pouvoir d’achat (13 Md € annuels, soit environ 20 euros par internaute et par mois) qui résulte (i) d’une transparence accrue sur les prix, exerçant une pression à la baisse, aussi bien en ligne que dans le commerce traditionnel pour certaines catégories de produits, cette baisse atteint 25 % – ; et (ii) de revenus additionnels procurés par les plateformes de mise en relation entre particuliers « C2C » – par exemple les sites Internet permettant d’échanger des biens neufs ou d’occasion. Le bénéfice que retire le consommateur du numérique découle également de la valeur d’usage des services gratuits offerts par Internet (recherche d’information, divertissement, géolocalisation, etc.), ainsi que de l’accès à une plus grande variété de produits

McKinsey

Les consultants, la haute fonction publique et le néomanagement : histoire d’une conversion

Si l’on excepte un hapax, à la direction du Budget au début des années 1950, on ne trouve aucune trace de prestation de conseil à une administration centrale avant les grandes manœuvres informatiques des années 1980 et l’emménagement des ministères financiers à Bercy. Dès les années 1960, c’est l’élite administrative elle-même qui prend à bras-le-corps le sujet de la réforme administrative. Il faut dire que l’offre de conseil elle-même ne prend son essor sur le marché français qu’après 1983, dans le sillage de la demande des systèmes d’information et de la décentralisation et sans avoir encore accès à l’État central. C’est que les cabinets de conseil peinent encore à produire un savoir légitime et acceptable pour les élites en place.

Ce sont pourtant des années cruciales en ce qu’elles voient la formulation de l’idéal anti-bureaucratique par la sociologie des organisations et son appropriation, aussi bien dans l’administration que dans les cabinets de conseil de tradition française. Il est néanmoins intéressant de constater, avec Philippe Bezes, que cet esprit anti-bureaucratique, contrairement à ce qui se passe dans la Grande-Bretagne thatchérienne, ne trouve pas d’articulation avec les réflexions naissantes sur le management public. C’est au contraire une alliance objective entre praticiens et experts académiques qui se forme, pour opposer un contre-discours managérial à la vision de la direction du Budget (DB), alors dénoncée comme brutalement comptable. Cette posture explique la cristallisation de la réflexion autour des questions liées à la qualité et à l’évaluation des politiques publiques, notamment au sein du tiers-lieu que constitue l’Association Services Publics (ASP). Mais elle est également le symptôme de la relative faiblesse d’un management public impuissant à tenir un rôle central dans les réformes et donc à modifier les arrangements institutionnels de l’État central.

Au vu de ce jeu complexe, le marché de la réforme de l’État ne pouvait que sembler périlleux à des cabinets de conseil peu soucieux de baisser leurs honoraires et de s’exposer à des délais de paiement hasardeux pour se frotter au dédain de hauts fonctionnaires sûrs de leur fait. Les expérimentations faisant suite à la circulaire Rocard de février 1989 constituent toutefois une première ouverture, et mènent à des collaborations ponctuelles à la faveur d’expérimentations limitées, notamment avec des cabinets français marqués par la tradition des ingénieurs-conseils comme la vieille Cegos.

C’est dans les années 1990 que se crée le triple décalage avec la période précédente qui, en permettant la jonction entre deux mondes encore étrangers l’un à l’autre, ouvre la voie à l’accélération des années 2000 et à la RGPP.

En premier lieu, les réseaux créés au cours des décennies précédentes sont marginalisés au profit d’une appropriation des savoirs managériaux par certains hauts fonctionnaires, notamment issus des grands corps. Le néomanagement passe ainsi par le filtre de l’ethos bureaucratique de certaines élites administratives en mutation, dont il enrichit le répertoire et contribue ainsi à conforter la reproduction de leur domination sur l’appareil d’État. Cette acclimatation se fait avec d’autant plus de facilité que les lieux de contact entre fonctionnaires et gestion privée se multiplient avec les privatisations et l’importance toujours plus grande du pantouflage. Au sein du bureau 1-B de la direction du Budget, les savoirs néomanagériaux connaissent ainsi une première institutionnalisation, dont l’aboutissement sera la grande réforme budgétaire de 2001. Mais c’est à l’occasion des commissions qui se tiennent alors sur la réforme de l’État, à l’initiative du commissariat au Plan en 1989-1992, puis autour de Jean Picq en 1994 que les conceptions managériales acquièrent une légitimité nouvelle en trouvant une formulation dans l’idéal de l’« État stratège ».

En second lieu, la vogue des réformes néolibérales suscite l’éclosion d’arènes de discussions internationales, où les nouveaux outils de gestion sont partagés, discutés, et inscrits dans un discours normatif et prescriptif. Le groupe PUMA de l’OCDE, auquel participent aussi bien des fonctionnaires du bureau 1-B que de la direction générale de l’Administration et de la Fonction publique (DGAFP) est l’un de ces lieux de diffusion et de standardisation du NPM.

On ne peut que constater la grande discrétion des cabinets de conseil dans ce mouvement de diffusion du néomanagement dans les élites françaises. Certes, Bossard et McKinsey participent aux expérimentations menées par la direction du Budget. Mais ils sont tout à fait absents de la commission Picq et ne jouent pas, comme sur d’autres marchés, le rôle d’acteurs interstitiels, dans le transfert des pratiques du néomanagement vers les administrations. Néanmoins, et c’est le troisième décalage observable, à mesure que les standards de la gestion privée l’emportaient sur ceux de la gestion publique, les grands cabinets de conseil anglo-saxons avaient initié une démarche volontariste de légitimation de leur savoir à travers la création de practices dédiées au secteur public et la publication régulière de points de vue issus des investissements de recherche internes.

Ces évolutions s’amplifient jusqu’aux années 2000 sans que des réformes d’envergure ne soient entreprises, jusqu’au vote de la LOLF en 2001 et à sa mise en place en 2006. La courte aventure des stratégies ministérielles de réforme (SMR), lancée par la circulaire du 25 juin 2003, en dépit d’effets limités, constitue l’une des sources auxquelles puisera la RGPP et inscrit dans les actes la jonction entre réforme administrative et amélioration. Pilotée directement depuis le cabinet du secrétaire d’État à la Réforme de l’État, elle ouvre une brèche au pilotage de la réforme par les consultants. Mais c’est avec les audits de modernisation, menés entre 2005 et 2007 sous l’impulsion de Jean-François Copé, que les ministères ouvrent véritablement leurs portes aux grands cabinets.

McKinsey, Accenture, Roland Berger, Deloitte, parmi d’autres, investissent les administrations d’État pour passer au crible 130 sujets et produire 157 rapports. Bien sûr, les résultats, en termes d’économie et de réformes, demeurent modestes, comme le relève la Cour des comptes. Mais l’audit externe a fait la démonstration de son efficacité pour identifier les économies potentielles. Ce qui se joue avec la généralisation de l’audit comme outil de modernisation, c’est la liaison entre la vision budgétaire de l’État et les modes de transformation de l’action publique. Dans cette configuration, les consultants ont leur utilité, non comme agents de diffusion d’une doctrine, mais comme bras armé au service d’élites politico-administratives gagnées par un ethos gestionnaire. On constate également une évolution dans les profils des consultants impliqués, qui s’inscrivent davantage dans le modèle anglo-saxon que dans la vénérable tradition des ingénieurs-conseils à la française. La RGPP consacre la démarche en mettant les audits au cœur d’un système de décision ultra-centralisé basé sur la contrainte et le contrôle.
Lancée sur un rythme haletant à l’été 2007, elle sonne l’heure de la mise en pratique, longtemps différée, de savoirs néomanagériaux en circulation depuis plus de quinze ans dans la haute administration. Les équipes d’audit qui investissent massivement les ministères mêlent corps d’inspection et consultants, et aboutissent très rapidement à plus de 300 décisions à la fin 2007. Mais, très vite, l’action des cabinets de conseil dépasse largement la seule activité d’audits pour s’étendre à l’expérimentation d’une série d’outils puisant à la fois aux sources des expérimentations rocardiennes, comme le projet de service, et au répertoire néomanagérial, à l’image du lean management. Entre 2007 et 2012, c’est ainsi plus d’une centaine de missions qui sont effectuées auprès de 15 ministères, soit quatre consultants à plein-temps par ministère pendant cinq ans, pour autant qu’une telle moyenne ait du sens. Ce qui frappe au premier regard, c’est donc moins la masse des consultants mis à contribution par la RGPP que leur visibilité nouvelle au cœur même de l’action de modernisation et l’intensité des expérimentations auxquelles sont soumises les vieilles bureaucraties.

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